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【案例】從2012上市公司年報看企業在變化市場中的應對能力 |
| 點擊次數：4691 發布時間：2019-12-11 10:19:51 |
| 在我十幾年的企業管理的生涯中，我越來越發現，市場的變化速度正在逐年加快，客戶的需求越來越難以琢磨，甚至變得有免疫力。中國市場由計劃經濟走向市場經濟，已經越來越近。市場經濟，意味著競爭更加激烈，市場變化更加復雜。在競爭激烈、市場瞬息萬變的市場中，企業究竟需要怎樣的能力，才能在市場中生存，并且發展得很好呢？ 【案例】從2012上市公司年報看企業在變化市場中的應對能力 隨著2013年第一季度的落幕，2012年各大上市公司的年報也相繼出爐。中國遠洋繼2011年巨虧104億后，2012年繼續以95.6億元的虧損蟬聯“A股虧損王”。與2011年一樣，鋼鐵行業繼續成為虧損行業大戶，在十大虧損企業中占據了四席之地。下面我們將為您盤點相關數據。 1、2012年中國遠洋蟬聯“A股虧損王” 3月27日中國遠洋披露2012年業績報告，95.6億元的巨額虧損使公司連續第二年成為“虧損王”，同日一起 披露年報的中國鋁業、鞍鋼股份、中興通訊和S上石化四家企業也因巨額虧損成功入選A股巨虧榜前十名。如表2-1所示。
表2-1 2012年虧損最厲害的前十大上市企業
 從表2-1中來看，除第一名中國遠洋的虧損金額比2011年有所下降外，2012年上市企業的虧損額比2011年的基本要高出1倍多，可見2012年的經濟形勢比2011年還要悲慘，企業應對市場變化的風險能力未曾改變。 2、除此以外，光伏行業成中小板虧損重災區 不少中小企業的老板反映2012年的經濟形勢比08年金融危機時還慘，上市公司的年報顯然印證了這一點。尤其在2012年陷入行業“冰凍期”的中國光伏行業，更是哀鴻遍野一片。虧損情況如表2-2所示。
表2-2 2012年中小板和創業板虧損榜單
 2011年沒有一家光伏企業進入巨虧行列，而如今中小板和創業板虧損最厲害的前三名都是光伏企業，光伏行業與主板的鋼鐵行業一樣，成為虧損的重災區。 3、漢能是如何成為光伏行業黑馬的？ 去年無錫尚德、賽維不時傳出倒閉消息，施正榮、彭小峰等一批光伏元老相繼跌落神壇，今年3月，曾經的光伏巨頭無錫尚德終于被宣告破產重組，引起光伏業一陣不小的騷動。可以說，2012年就是光伏業的世界末日，但漢能似乎是個例外。 2012年，漢能控股逆市投資270億元建成全球最大薄膜太陽能組件，2013年1月，漢能控股集團完成對美國CIGS薄膜太陽能組件制造商MIASOLE的并購，成功世界上規模、技術上皆領先的薄膜太陽能企業。 對前景慘淡的光伏企業來說，漢能無疑是一匹行業黑馬，風頭強勁。有人說，這要歸功于李河君獨到的眼光，選擇了薄膜技術而非現在的光伏主流多晶硅技術。然而，知情的內部人士都知道，這要歸功于漢能強大的內部管控。 4、漢能的管控 （1）漢能產業管控：把握“一基兩翼”，即以清潔能源發電板塊為基礎，以太陽能光伏研發與生產為左翼，以太陽能光伏應用為右翼的產業結構。 （2）漢能人才管控：在人才隊伍建設上，漢能從設立之初就開始引進高素質的國際化人才，如引進了2000年諾貝爾化學獎獲得者—艾倫·G·馬克迪爾米德（Alan G. MacDiarmid）擔當漢能新能源研究院第一任首席科學家。漢能不斷提升人才隊伍建設，現已完成電力建設與運營人才、太陽能光伏科研與生產人才、太陽能光伏應用人才的跨國管理體系，以保證漢能項目的人力資源所需。 （3）漢能戰略管控：漢能專注于清潔能源的發展，憑借具有前瞻性的戰略優勢和品牌優勢，以可供集團持續發展的資源儲備為基礎，不斷提升以漢能軟實力為主的綜合實力，在水電、風電、太陽能等清潔能源領域占據制高點，以創新、變革性技術為起點，以規模化優勢構筑漢能特有的產業發展模式，推動清潔能源產業在中國和世界大力發展，為降低全球碳排放做貢獻。 （4）等等。。。 5、總結：企業應對市場的能力在于企業的內部管控 從以上內容，我們可以看到，最算是再慘再差的行業經濟形勢，只有企業管控好，同樣可以發展不錯。然而，有多少企業真正把管控放在第一位呢。 一、企業運營過程中需要的三種能力 一個企業的成功不僅在于它擁有核心的價值觀，更為重要的是還在于它擁有強大的三種能力。它們分別是：領導力、執行力、管控力。 1、領導力 所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。 2、執行力 所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。 企業的執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。 3、管控力 所謂管控力，講究的是規則和制度的力量。更為注重體系的能力，而企業的可持續發展不是依賴于某個人，而是依賴于文化和體制。因此，一旦管理和控制相結合形成一個完整的體系，將產生一種強大的合力，可以促使企業進入自行運營狀態，當這種力量能夠持久地留在企業內部，便形成了管控力。 二、企業三種能力的關聯性 1、執行力是企業運營成敗的關鍵 企業要實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業執行力。執行力是企業構建和諧競爭力中重要的一環。對個人而言，執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。 2、領導力是執行力的升華 一個人做事的執行力不夠，那是這個人的能力不夠。如果一個團隊、一個企業的執行力不夠，那就是因為領導力不足。 為什么許多企業轉型失敗，是因為缺乏領導力； 為什么企業患了中年病而無力，是因為缺乏領導力； 為什么迅速發展的企業突然夭折，是因為缺乏領導力； 為什么有的企業從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？還是因為領導力。 沒有領導力，企業發展就會出問題。 3、管控力是領導力的深化 具有出色領導力的管理者可以將企業引上成功的道路，甚至可以力挽狂瀾，使企業走出困境。但是企業的可持續發展絕非僅僅依賴某個人，而是依賴文化和體制。比如，沒有了里·艾柯卡，美國知名的克萊斯勒汽車制造公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡擁有出色的領導能力。然而，里·艾柯卡卻沒有為克萊斯勒公司打造一套能夠促使企業持續發展的管控體制。離開了管控，領導的根本就成了單純依靠管理者的能力，如此一來，管理者就成了企業命運的決定者，這是不利于企業的持續發展的。因此，管控力是領導力的深化。 三、管控力的詳解 管控力，顧名思義是企業運營中管理和控制的合力作用。它是商業運營思想與管控工具結合而產生的企業運營系統。它的形成是一個系統化的過程，一旦企業建立了一套完善的管控系統，其管控力將迅速提升，將大大減少管理的復雜性，同時會迅速提高企業經營的效率。 1、管控力的四大原則： （1）透明性原則：為企業管控力形成良好的環境； （2）公平性原則：為企業管控力產生良好的催化劑； （3）競爭力原則：為發揮企業管控力提供重要的動力； （4）評估性原則：為檢驗企業管控力形成有效的手段； 2、管控力的分類 按照企業職能的分類，我們將管控力分為： （1）戰略管控； （2）生產管控； （3）營銷管控； （4）財務管控； 等等。。。 其中，營銷管控尤為重要。企業追求可持續發展，說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利，去擴張，去追求發展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業實現可以持續賺錢的手段。企業要盈利，就必須在營銷管控中下功夫。營銷管控是企業為了實現設定目標，而對市場進行分析、規劃、實施和控制的方式。它是一種能辨識、預期及符合客戶與社會需求并且可以帶來利潤及連續經營的管理過程。 |
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