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【案例】封殺王老吉事件 |
| 點擊次數：4886 發布時間：2019-12-5 17:17:28 |
| 影響決策者的資訊復雜化 現在，影響決策者的資訊越來越復雜，增大了決策的難度。 據比利時《晚報》披露，富通集團在2007年9月決定出資134億歐元并購荷蘭銀行的時候，有意隱瞞了所持有的美國次級債券的具體情況以及對其財務的影響。 2007年9月21日，富通集團曾發表公報稱，次貸危機對其財務影響有限，“即使美國次貸危機的嚴重程度擴大兩成，富通集團所受損失大約也只有2000萬歐元”。截至2007年8月底，富通集團共持有57.15億歐元的債務抵押債券，其中51.28億歐元來自美國。而在這批債務抵押債券中，約有12.54億歐元是“中級品債務抵押債券”。 隨著美國次貸危機的加深，富通集團內部開始承認，美國次級債券投資的虧損額約占總投資的10%。直到2007年11月8日富通集團發表第三季度財務報告時才對外宣告，其債務抵押債券的虧損額約為4億歐元。從這時起，富通集團對外公布的虧損額逐步上升，截至2008年9月28日，虧損額約為40億歐元。而此前中國平安對富通集團財務狀況的了解也僅僅是通過該集團的財務報告等公開信息，未對被并購企業的真實信息進行搜集、分析和挖掘。 信息來源的渠道多了，各種各樣的信息也就多了，魚目混雜，擾亂視聽的信息也就多了，這給企業的決策者帶來一定程度的困擾。如同富通一樣，為了隱瞞企業虧損的事實，制造了假信息，希望能通過這些假信息把自己賣一個好價錢。而中國平安中了富通的圈套，相信了富通的虛假的財務信息，相信了富通的財務狀況，并沒有對這些信息進行深入的調查來驗證信息的真偽，為其并購的失敗埋下了禍根。 所以，企業的決策者在進行決策的時候，在面對一些重要的信息的時候，一定要深入實際，辨別真偽，然后根據實際的真實的信息做出正確的決策，而絕對不能全盤接收，在沒有辨清真偽的情況下就貿然做出決策，最后往往會給企業帶來巨大的損失。 獲得成功的公司往往能夠按照環境大趨勢，不斷地評估行業內發生的各種變化，以便根據自身狀況，對外部環境做出及時的反應。 影響企業成敗的因素增加 
圖2-11 影響企業成敗因素的變化
1980 年代初，市場上商品稀缺，是賣方的市場，只要能生產出產品就能賣出去。那時企業的主要任務就是生產，不需要分銷。企業的銷售模式基本上是坐等客戶上門來買貨。是“守株待兔”式的坐銷模式來銷售產品。 1990 年代時，市場由賣方市場向買方市場過渡，競爭激烈化。企業和企業之間靠的是整體實力的競爭。 2000 年以后，隨著中國加入WTO，進入激烈的全球化市場競爭時代。企業必須以盡可能短的時間，以顧客能接受的價格提供個性化的產品。企業和企業之間競爭是全方位、復雜 的、動態的競爭，覆蓋到生產、采購、財務、質量、成本、銷售、市場、技術支持、人力資源、國際貿易、技術創新、公共關系、危機管理、企業文化等多個層面。 影響企業成敗的因素范圍變廣 從本地市場到全國市場再到全球市場，影響企業成敗因素的范圍也從本地擴大到全國擴 大到全球。而在全球范圍，由于語言、文化的差異，無法準確、及時的掌握資訊，影響決策的效率與效果。 一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。一件看似不重要的變化就能夠導致企業的成敗。 1980年，IBM公司選中微軟公司為其新PC機編寫操作系統軟件，IBM-PC機的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因為其他PC制造者都希望與IBM兼容，它成了PC機的標準操作系統。到1984年，微軟公司的銷售額超過1億美元，最終造就了全球第一大軟件公司。而IBM公司自己在PC市場上的份額都不是第一位。 速度競爭 節奏越來越快是人們對這個時代的體會。物流、運輸的速度變快了，信息的傳遞加快了，產品變化、產品升級換代的速度也變快了。現代企業面臨著不可預測和不斷變化的市場，面對市場激烈競爭，企業只有快速響應市場需求，才能在市場中取勝。 我國著名企業家張瑞敏對海爾員工說“新經濟時代對企業來講制勝的武器就是速度，而這個速度，就是最快的滿足消費者的個性化需求。”行業內的領先企業其新產品開發時間比一般公司縮短50%，不但在導入初期帶來更大銷售額，而且在整個生命周期都獲得更大銷量。美國經濟學家小艾爾弗雷德·錢德勒指出：“現代化的大量生產與現代化的大量分配以及現代化的運輸和通訊一樣，其經濟性主要來自速度，而非規模。”而比爾·蓋茨在其論著《未來時速———數字神經系統與商務新思維》中也指出：“速度是企業成功的關鍵。” 速度競爭是每一個志在做強的企業所必須面對的。 突發事件帶來的機遇和危機 隨著影響企業成敗的因素的更多、更廣、變化更快，結果便是突發性事件對企業的意義變大。突發事件既可以給企業創造機遇，也可以給企業帶來不可估量的危機。 王老吉就很好地運用了四川汶川大地震這件突發事件。 2008年5月，四川汶川大地震后，生產罐裝王老吉的加多寶公司向地震災區捐款一億元，這是迄今國內民營企業單筆捐款的最高紀錄。通過王老吉方面在地震之前公布的財務報表可以看得出， 2007年在王老吉涼茶業務方面的總利潤也就是一億元左右。也就是說，本次汶川地震捐款，等于是捐出了企業2007年的全部利潤。這無疑使得國人為此感動不已。 在捐款的次日晚，國內一知名網絡論壇出現了一個標題為“讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!”的帖子。這個引人注目的標題引起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒，但打開帖子再看，發帖者所指的“封殺”其實是要表達“買光超市的王老吉!上一罐買一罐!”的意思。正話反說產生的強烈反差刺激了無數公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水 要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了一億，我們要買光它的產品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現在大量網站的論壇上。這篇文章獲得了極高的點擊率，而后又被網友們瘋狂轉載，光是論壇的轉載就超過3000多條。數日后，網上甚至出現了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。網絡上數量驚人的討論、轉載和點擊量，使這一事件引起大量傳統媒體的關注和跟進報道。 王老吉在汶川地震中的突出表現以及隨后網友們的反應，說明了現代企業對外在信息的反應速度比較快，有利的抓住了汶川地震事件的大好時機，既以高昂的姿態走進了國人的視野，又在營銷策略上做出了漂亮一搏。 從定位走向卡位 市場的變化迅猛無常，影響企業成敗的因素變化多樣，使決策者很容易發生種種失誤，企業的定位與市場脫節，銷售不佳，陷入困境。反過來看，在廣告泛濫、信息爆炸的市場中，消費者也需要用盡心力去篩選產品。若想抓住消費者的心，企業就必須先了解消費者的思考模式，然后消費者能接受的信息量很有限，而且缺乏安全感，所以那些專業的大品牌更容易走進他們的視野。 企業在目前這樣的市場中是不容易定位的。另一方面，動態的市場變化下市場格局也經常發生變化，在變化的市場格局之下時常有機會出現。發現機會，在市場縫隙中創造一個有利于企業的新秩序，把自己的品牌卡位在新的位置上，使產品以新的觀念在消費者心中重新排位，才是企業的正確選擇。 |
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