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【案例】新安化工的卡位剖析 |
| 點擊次數：4787 發布時間：2019-12-11 9:37:08 |
| 卡位戰略模型的總結 卡位是定位的延伸。卡位，就是先細分市場，然后制定游戲規則，讓競爭對手無法復制與超越。卡位的三個前提：細分市場、資源優勢、合適的切入點。四個步驟是明確定位、挖掘優勢、做到最好、建立團隊。 善戰者，無赫赫之功 故善者之戰，無奇勝，無智名，無勇功
——孫子
一個事件必需要渲染上某種奇跡的色彩才容易引起大眾的注意。一場幾千人打敗幾萬人的戰斗，可以用大紅字上頭版頭條。而幾萬人打敗幾千人的戰斗，只配在社會新聞版給他兩行。 在軍事上，真正的名將應該只追求結果，或者說他們只進行必勝的戰爭，他們從來都不以少勝多，他們從來都不絕地反擊，因為真正的名將從來不會陷入絕地，他們不會讓這種情況發生。 卡位也是這樣，集中自己的力量，做最核心的事業。卡位追求的是結果。 三國演義中，諸葛亮運籌帷幄，神機妙算，備受后人推崇。但從實際結果看，他的勝利幾乎都是以少勝多，以弱勝強，而非創造優勢，積累優勢，積少勝為大勝，最終取得決定性的勝利。 諸葛亮的屢次勝利是戰術上的勝利，戰略上的失敗，最后蜀國難逃失敗的命運。這是卡位極度需要避免的。 卡位與企業核心競爭力 核心競爭力是公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。 核心競爭力首先要具備充分的用戶價值；其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的；最后，核心競爭力還具有延展性，應該能為企業打開多種產品市場提供支持。 企業核心競爭力是卡位戰略的結果。卡位的目標是建立與增強企業的核心競爭力，而卡位又是企業核心競爭力的延展。  金晶超白玻璃 金晶集團以玻璃、純堿及其延伸產品的開發、生產、加工、經營為主業的大型企業集團。2003 年金晶科技與玻璃巨頭美國PPG 公司聯手合作，投資10 億元人民幣，建設了填補國內空白的、日熔化量600 噸的超白玻璃生產線，并于2005 年7 月公司超白玻璃成功下線，成為國內首家掌握超白玻璃生產技術的企業。公司生產的超白玻璃的品質已基本達到國外同類產品水準，而市場價格不足國外進口產品的一半，具有較強的市場競爭力。 2007 年金晶集團填補國內空白的產品——超白玻璃成功中標奧運工程“鳥巢”、“水立方”，并廣泛應用于國家大劇院、迪拜塔、北京銀泰大廈、上海世博會等大型高檔建筑。據金晶集團2007 年中報顯示，超白玻璃的毛利率達到50%以上，明顯高于普通優質浮法玻璃。 隨著超白玻璃在太陽能等應用領域的不斷拓展，以及對其他產品的替代，很多同行企業，如南波、信宜、右匹等公司，也開始做超白玻璃。這樣一來，超白玻璃的利潤自然下降了， 同時客戶對產品的差異性感覺也不明顯。 金晶看到了這些之后，重新制定營銷戰略。找出自己的優勢：企業在國內首家生產超白玻璃，有多個大型的成功案例，同時鎖定超白玻璃的運用領域，建筑和太陽能等方面。然后根據優勢，在業界形成一個簡單的概念：要選超白玻璃首選金晶。就像要選建造玻璃，首選南波一樣。由此，在客戶心目中也同樣留下一個烙印：當選擇超白玻璃時，應該馬上想到找金晶。金晶把這個品牌概念宣傳出去，卡位成功。 新安化工的卡位剖析 1. 新安化工的主要產品 浙江新安化工集團股份有限公司是大一型化工企業集團、全國資源綜合利用先進企業。公司生產經營三大類九大系列百余種農藥、化工、有機硅產品。新安化工的主要產品是草甘膦(有機磷產品)。草甘膦是美國孟山都公司1974年商品化成功的一種高效、低毒、環境相容性良好的除草劑，2001年全球銷售額約為30億美元。是國內草甘膦生產的龍頭企業，2000年生產能力為1.2萬噸/年，產量約占國內總產量的30％。公司所產草甘膦以外銷為主，外銷比例為70％。 孟山都是世界上草甘膦生產規模最大企業，其草甘膦生產能力為20萬噸/年，新安化工在整體實力、科研開發水平等方面均無法與該公司匹敵，但在質量價格比方面有著較大的優勢。 國內草甘膦的使用量還相對較小，農業生產中主要采用的是成本低廉的高毒性殺蟲劑。 隨著中國整體經濟發展水平的提高和農業生產方式的進步，低毒除草劑的使用范圍和使用量將逐步增長。 2. 有機硅材料市場簡介 有機硅材料是性能優異的特種高分子材料，廣泛應用于航空航天、船舶汽車、紡織輕工、電子電氣、機械化工、建筑建材、醫藥醫療等領域。有機硅單體是有機硅材料產業的基礎，有機硅單體的生產主要集中在幾家跨國公司，中國有機硅產品研發起始于50年代中期，60年代開始工業化生產，當時有機硅單體生產企業有5家，這類企業技術難度大、生產流程長、配套工程要求高，一般為國有大中型企業。 目前國內有機硅產品及深加工制品企業大約有200家左右，生產點較為分散，其中既有技術含量高、開發能力強的民營和臺、港合資企業，也有生產簡單制品、產品單一、無技術開發力的鄉鎮企業和個體戶生產廠，較為混雜。 中國有機硅產品消費量約以每年20％以上的速度遞增上升，近年來增幅漲到30％以上。 1990～1998 年中國有機硅單體產量的年均增長率為21%，但其年產量遠遠不能滿足國內市場的需要。國內所需大部分從國外進口，進口量逐年增長。 3. 切入點：有機硅與有機磷的聯產 新安化工主要產品草甘膦、毒死蜱等屬于農藥產品，生產過程中會有一定的廢水、廢氣排放。加上公司地處新安江流域，環境保護的要求更高，公司用于環境保護的成本支出也相對較大。公司 2000 年環境保護設施的運作費用為400 余萬元，且隨企業規模的擴大有逐年遞增趨勢。針對上述問題，公司開創了獨特的將提高公司經濟效益與保護環境相結合的新途 徑，使生產過程對環境的污染得到了有效的控制。 1997 年，新安化工集團股份有限公司與開化合成材料有限公司實施資產重組。開化合成材料有限公司前身為開化硅廠，主要生產硅塊，1985 年開始發展有機硅生產。1995 年，新安化工開發了有機硅和有機磷的聯產工藝，成功應用于自草甘膦生產及開化硅廠的有機硅生產。雙方從此開始互惠互利的貿易關系。為了共同的發展需要，雙方進行聯合，聯合后進 一步推廣了有機硅和有機磷的聯產。 有機硅和有機磷的聯產生產模式的優勢突出體現在對氯資源的綜合循環利用上。氯甲烷是草甘膦生產過程中產生的副產物，企業通常是予以直接排放，這不僅造成對環境的污染，而且造成資源的浪費。 公司率先開發了將氯甲烷回收凈化后用于合成有機硅單體的工藝技術，同時又將有機硅單體生產中副產的鹽酸精制后用于草甘膦生產。這種氯資源的循環利用，基本消除了氯物質的排放，不僅實現了清潔生產，有效控制和減輕了農藥生產過程對環境的污染，而且降低了公司產品的生產成本，增強了公司產品的市場競爭力。” 
圖 4-8 新安化工的聯產模式
4. 切入有機硅后的盈利能力表4-4 是根據上市公司年報整理的新安股份與江山股份草甘膦產品的盈利能力的對比。表 4-5 是根據上市公司年報整理的新安股份與星新材料有機硅單體產品的盈利能力的對比。可以看出新安股份有機磷有機硅聯產項目所帶來的成本優勢十分明顯。其草甘膦與有機硅產品的毛利率均高于國內同類產品。 就有機硅單體生產而言，截至2002年末，新安股份擁有1套1.5萬噸/年、1套2萬噸/年的生產設備，總生產能力3.5萬噸/年；星新材料擁有1套2萬噸/年、1套5萬噸/年的生產設備，總生產能力7萬噸/年。 雖然有機硅單體生產中規模經濟顯著，根據經驗估計，硅氧烷裝置達到15萬噸/年，其生產成本是5萬噸/元裝置的60%。但憑借有機磷有機硅聯產工藝，新安股份的有機硅單體的毛利率比擁有兩倍生產規模的星新材料還要高6.7-16.1個百分點。
表4-4 新安股份與江山股份草甘膦業務對比
表4-5 新安股份與星新材料有機硅業務對比
 5. 案例剖析 新安化工通過對氯資源的循環利用，成功的卡位進入有機硅生產領域，不僅避免了環境污染，實現清潔生產，而且大幅度的降低了成本，為企業創造了豐厚的利潤。  |
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